若去问问公司高层如何看待人资部，我们可能得到这样的大答复：“我讨厌人资部，但我喜欢人资部同事。
他们绝对可靠。当我面对问题时，我总能信任他们。”
答得真妙，但这真的是人资部执行员要的工作吗？人资部领导人应当养成习惯，紧盯当前和未来的商业走势，并尝试找出阻碍公司前进的障碍，然后为公司决定发展所需的人力资本。
掌握讯息后，就得积极和高级业务领袖商谈，提出问题，共商对策。也许，采用15句公司“脑—骨—神经”格言有助于厘清问题。
每次主持高级管理团队会议，讨论以10分钟针对公司的“脑—骨—神经”收集而来的看法时，我总觉得，很多悬而未决的问题一一浮现，而这一切，都是高级管理层应当解决的问题。
为公司战略增值
我以简单实例说明人资部如何为公司战略增值。若人资部领导人眼观六路、耳听八方，就必定能察觉一些业务领导人难以发现的东西。比如说，若一个高级领导团队对职责、部门或公司的整体战略部署出现分歧，人资部领导人应该及早发现，并提醒企业长官采取必要行动。
当然，若人资部领袖能建议举行脑力激荡会议，让高层讨论各方意见、聆听各人说法，促成一致决定，那就更好。
另一个能提高战略价值的时机，是在表现和奖励制度脱节时。这时，人资部可以研究并提出建议，让表现和奖励成正比，巩固公司文化。
须为自己选择战略
帮助领导人处理大规模人事变动，也是人资部角色举足轻重的时候。
人资部还能拟定实际可行，而非强调理论的死板培训，迅速改善雇员表现。
这一切说明了一点：人资部必须为自己选择战略，要么成为世上最好的行政机关，要么就为公司成长付出功不可没的贡献。
若选择后者，就必须判断哪些人资部功能比较重要，然后在“外包工作”和“建立内部力量”之间寻找平衡点。
决定“外包人才培训和管理，独管福利和赔偿”，与“提供福利，并建立内部咨询和栽培机制”的人资部，明显发出截然不同的讯息。
我听过很多人资部执行员说，能有培训和其他“软奖掖”是好的，但薪水、福利和其他“硬奖掖”必须照跑。
人资部领袖和公司业务领袖都得扪心自问，他们到底要打造怎样的人资部，再作适当投资。
他们必须谨记，当今的知识型经济、科技、金融等知识技术都能用钱购买。
要做常胜军，还是要屡战屡败，就看公司如何管理人力资本。管理卓越，业绩也有天壤之别。
美国跨国投资银行高盛（Goldman Sachs）美国跨国餐饮公司百事（Pepsico）、电子商务平台Alibaba.com（阿里巴巴）、网络市场Amazon.com和商业科技咨询公司Infosys是公认为世界上最具商业智慧的公司，而这些公司的领导人都精明地投资于本身的人资战略。
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