长期屹立不倒的公司都在栽培领袖，而且从不间断，国际商用机器公司（IBM）、通用电气公司（GE）、宝洁公司（Procter & Gamble）等大公司也不例外。
当大公司不断培育接班人时，亚洲公司也不能掉以轻心，包括家族企业。
一些家族企业仓促安排新生代接班，甚至让能力还未到家的年轻人主宰大权。
这么做将导致年轻人的事业成长偏离轨道，公司也会陷入水深火热之中。
亚洲发展机会多，年轻人口也很庞大。亚洲公司要如何有效加快栽培领袖，而不拔苗助长滥竽充数呢？
嘉吉公司（Cargill）是世上最大的私人公司，总营收达1400亿美元（4620亿令吉）。庞大的商业帝国几乎参与了世上每种食品和原产品的生产业务。
尽管生意遍布全球，嘉吉仍能营造良好的工作环境，让员工倍感亲切，对公司产生归属感。
组织架构庞大和复杂的公司能不能力保长盛不衰，取决于很多因素。
制定正确擢升制度
从领导角度看，遵守完善的人才栽培制度和长期发掘后起之秀，是至关重要的。
且看格雷戈里‧佩吉（Gregory Page）的风光史。
佩吉在嘉吉工作了33年后，才受委为总执行长。
刚加入嘉吉时，佩吉在家畜部任职，并在嘉吉的升迁制度下，按部就班升职，并在33年后成为总执行长。
有人说：“他是不二人选。”在某个程度上，这么说是对的，但他总要具备某些特质，才能在14万名雇员中脱颖而出。
种种证据显示，嘉吉制定了正确的擢升制度，让佩吉从中受惠。
嘉吉传承了栽培领袖的文化，不但创造有利于指导新雇员的条件，还打造了发掘领袖的环境，甚至允许雇员在逐梦路上摔倒，因为碰钉子也是学习方式之一。
若雇员无法发挥所长，嘉吉将把他们调派至其他能让他们全情投入的岗位。这里的资深领袖热衷于与年轻人深入讨论他们的强项，并找出他们需要磨练的地方。
对那些想晋身管理层的雇员，嘉吉会坦诚告知成功的机会，以及成功前必做的功课。
Iclif大力支持嘉吉的领袖栽培模式，因为领袖并不会横空出世。所谓时势造英雄。条件成熟才能孕育新领袖。
新兴市场机会多人选少
我们要如何仿效嘉吉的做法呢？
马来西亚和很多新兴市场都面对人才短缺。
新兴市场发展蓬勃，引发“发展机会多，合格人选缺”的问题。
在“粥多僧少”的情况下，很多年轻人，包括有可能成为领袖的明日之星，都在没有做好妥当准备的情况下接获重任。
他们看似有资格领导群雄，但无法展现成为伟大领袖的必备能力，如建立互信、相互扶持、栽培新人、分派重任等。
我称这些催生而成的领导层为“早产领导层”。早产领导层会把一批技术人员从雇员中分隔出来，因为有关领导层更关注技术问题。
此举将导致公司运作失衡，难以饶人和无法容忍人为错误的风气也应运而生。
贸然催生领导层最容易拖垮公司。
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